白癜风有什么好办法 https://m.39.net/pf/a_10467294.html 苏泊尔10年从20多亿到多亿，同为20多亿的爱仕达10年后还在20多亿打转。10年前同为20亿左右的方太老板华帝，10年后一个近亿一个破亿一个还在50亿晃荡。十亿利润百亿营收千亿市值已成为品牌型头部家电企业的标准配置，作为中国市场化渠道化品牌化竞争最残酷的行业，家电企业百亿营收成败标杆的背后究竟有什么样的品牌顶层设计呢？
百亿家电企业成败标杆背后的品牌顶层设计
文/锦坤品牌营销专家团
年，老板电器首次突破了百亿大关，营业收入达到了.48亿元，同时，方太对外宣布年的营收实现了亿元，但并称为“厨电行业三巨头”的华帝，年营收却只有老板的1/2，方太的1/3。这不禁让人感慨，曾同为厨电行业的领头品牌，方太、老板、华帝为何走出了完全不同的成绩？
很多企业在内部总结、外部招商、甚至各类战略发布的时候都会喊出“百亿营收”的业绩目标，不可否认，百亿目标对于很多企业来说，既是抵御外部“野蛮人”入场抢夺蛋糕而设置的第一道行业屏障和壁垒，也是激活内部“老团队”、“老员工”勇于突破现实困境，实现可持续增长的压力与动力。
江湖多变换，春去秋又来，有兴衰，有成败，却没有霸王，也没有败寇。
在这样的江湖，“百亿梦”更像是一面旗帜，不一定能呼风唤雨，确能振奋人心，是目标，也是门槛。成败标杆，值得细细品来。
百亿家电成败标杆分析
排头兵，英雄人物辈出。
中国家电用30年的时间完成别人需要年才能完成的跨越；老百姓生活质量的提升，也在各类家电的更新换代中被悄然见证；中国家电行业企业家的成长路径和商业环境变迁，则在价格战、广告战、渠道战、科技战、并购战等系列商战中一览无余。
1、大家电行业百亿成败标杆
（1）卡萨帝
卡萨帝作为海尔旗下高端家电品牌，于6年正式成立，年卡萨帝营收增至亿元，其中1万元以上的冰洗和1.5万元以上的空调市场中，卡萨帝份额分别达36.2%、73.9%、30.3%，在高端市场占据绝对优势。
从成立到突破百亿，卡萨帝仅用了15年的时间。回顾卡萨帝的发展历程，我们不难发现，其核心便是锁定目标市场，形成强大的品牌壁垒和口碑优势，在消费者心中树立良好的品牌形象，实现较高的品牌溢价。
高端市场的核心竞争力是品牌和渠道，因此卡萨帝首先做的就是突破传统技术壁垒，打造全新产品线，同时通过紧握一二线市场，并快速下沉三四线市场，建立系统完善的销售渠道，最终凭借产品+渠道的多重优势轻松突破百亿。
（2）奥马
不同于卡萨帝的一路高歌猛进，奥马曾因曾深陷P2P泥潭而导致利润的大幅下降，从奥马的业绩增长曲线不难发现，虽然其业绩的上升趋势不是特别稳定，但好在奥马坚持了两件事：渠道聚焦及品类聚焦。
渠道聚焦：在内销市场竞争激烈的情况下，奥马率先锁定海外市场，并连续12成为中国冰箱出口冠军。
品类聚焦：虽因决策层的战略摇摆，奥马曾一度遭遇亏损的状态，但依靠冰箱品类的成绩依然保持了营收的增长。
如今在经历TCL的收购后，重新聚焦在冰箱业务，年奥马首次实现营收过百亿，同比年营收总额增长17%。
（3）澳柯玛
同样聚焦“冰”领域的澳柯玛又是截然不同的发展路径，澳柯玛早期围绕主业专注打造制冷第一竞争力，成为“中国电冰柜大王”。
上市之后，澳柯玛舍弃了聚焦核心品类电冰柜的战略，开启了扩张之路，涉及领域包含冰柜、洗衣机、医疗冰柜、酒柜、空调、小家电、太阳能热水器、电热水器、电动车、厨房电器、自动售货机、展示柜、锂电池、海洋生物、IT行业等，同时还投资金融业和房地产业，合计几十个行业几千种产品。盲目的品类多元化，导致元气大伤，从业绩增长曲线也能看到在年到年期间，澳柯玛的业绩反复不定。
年后，澳柯玛意识到了问题所在，重新聚焦品类，提出并实施全冷链战略，做强做大制冷细分产业，业绩也逐年回升。年营收首次突破80亿，冲刺百亿指日可待。
大家电行业小结
卡萨帝、奥马、澳柯玛，同样是“冰”品牌，卡萨帝聚焦高端市场，始终清晰自身的品牌调性，通过产品+渠道的双驱动，一路向上突破百亿；
奥马在发展的过程中虽然经历了投资战略的失误，但始终聚焦核心渠道与核心品类，通过十年的耕耘终过百亿门槛；
而澳柯玛因为战略的摇摆导致业绩浮动，盲目的多元化品类扩张，也使其逐渐丧失核心品类优势，如今只能遥望百亿奋进追赶。
2、小家电行业百亿成败标杆
看过了大家电行业的三个品牌，我们再来看下小家电行业，近年来随着小型家庭数量上升及疫情后“宅经济”的盛行，小家电因满足对轻松便捷生活的需求，被越来越多人所喜爱，赛道的竞争也格外激烈。
（1）苏泊尔
首先，我们来看下苏泊尔的业绩增长曲线。
苏泊尔用了10年的时间，从十亿到一百亿；又用了5年从一百亿升至两百亿，堪称厨电小电最漂亮的增长曲线。
这条曲线下，苏泊尔做了什么？
首先是品类赋能，从炊具到厨房小家电，到厨房大家电，再到生活环境电器的三轮品类扩张，让苏泊尔在夯实优势品类的基础上，从厨房经济向客厅经济横向拓展，适时的开拓，增加第二、第三曲线；
其次是品牌赋能，在最早压力锅大单品的时期，苏泊尔的品牌诉求为“安全到家”，后产品跨位同步改为“做什么菜用什么锅”，升级行业跨位后品牌价值同步更新位“创意厨房好生活”，最后再从行业跨位到品牌跨位，利用多品类支撑创意厨房的品牌价值，苏泊尔创意厨房的品牌理念进一步明确和强化，保证了品牌形象的统一性。
（2）九阳
不同于苏泊尔的“一步一脚印”，九阳在年之前战略反复摇摆横跳，10年换了5次战略，导致其业绩始终在增长缓慢，无缘百亿。
直到年，九阳明确核心战略目标，首先优化产品线，打造产品端的核心优势，重点推进“SKY”系列创新产品，并进行产品系列化，丰富其在不同价位尤其是主销价位段的布局；再者，进行品牌传播升级，通过渠道跨界融合，将品牌定位与传播方式年轻化，同时积极布局和拓展线下新零售渠道即新零售O2O购物体验闭环。
通过九阳的业绩增长曲线，我们不难发现，在找到优化产品+拓展渠道关键策略后，九阳于年终过百亿
十年无缘百亿，找到优化产品+拓展渠道关键策略后，仅用了两三年的时间终过百亿。
（3）爱仕达
九阳在调整了战略后，一举突破百亿，但同样起家于厨房小电的爱仕达就没那么幸运了。十余年前爱仕达与苏泊尔同样20亿相当，但如今苏泊尔已经过了亿，可爱仕达却还在20多亿徘徊，距离百亿相差甚远。
看了爱仕达的产品线，我们发现其拥有炊具、厨房小家电、环境电器三大产品矩阵，合计多种产品，多产品线布局战略模糊，未有持续业绩增长点。另外，年爱仕达宣布进军健康类产品；年又进军生态家居用品、收购机器人股份，盲目且无目的的多元化，使其逐渐丧失了主战场的竞争力。
再看爱仕达的渠道战略依旧模糊，没有明确的第一渠道，外销渠道占比30%左右，内销中KA渠道占比45%，经销商占比30%，电商渠道占比25%左右，看似平均，却缺少核心渠道，导致没有核心的发力点，年，爱仕达营收35.08亿，距离百亿的目标依旧遥远，昔日的对手早已登上高台，令人唏嘘。
小家电行业小结
苏泊尔战略性品类扩张，带来业绩加持，壮大品牌影响力；
九阳战略反复导致前十年增速不稳定，后明确战略目标，5年过百亿；
爱仕达始终战略不明确，产品线布局模糊、渠道发展没有主次，导致业绩难增长。
通过对小家电行业的分析，越过30亿、亿、亿的关键门槛，或许区别变在于不同的发展战略。
3、厨电行业百亿成败标杆
开篇就说到了方太、老板、华帝，都曾为厨电行业的领头品牌，多年之后却走出了完全不同的成绩，后面我们就针对这三个品牌进一步的分析其成败背后的逻辑。
（1）方太
方太作为厨电行业第一家破百亿的企业，从50亿到亿仅用了5年时间，年突破亿，朝亿迈进。
回看方太的每一步，以创新突围，实现多品类的发展，从吸油烟机的应用技术创新到水槽洗碗机的颠覆式创新，再到净水机的核心基础材料创新，可以说方太以创新科技不断重新定义着厨房，实现对产业科技的引领。
同时，方太的创新从来不是单点的发力，而是点线面结合的突围，随着产品的创新，品牌战略也同步更新。从“为了亿万家庭的幸福”、“幸福社区理念”到“幸福厨房理念”，方太每一步的战略，都与产品及发展紧密联合，以产品为核心，以品牌为驱动，铸就方太的百亿之道。
（2）老板电器
与方太的品牌之道不同，老板以渠道为驱动，通过精准卡位核心品类+前瞻性的渠道覆盖，终在年突破百亿规模。
老板电器上市之初，KA渠道销售收入能占到总销售收入的95%，但随着时代变革，老板电器与时俱进，并前瞻布局，实行多元化渠道开拓策略，目前已经形成了以零售、电商、工程渠道为主、创新渠道、海外渠道为辅的渠道结构。
与此同时，老板电器积极进行多品类布局，重新定义了三大品类，并提出扩大以烟灶消为第一品类群的优势，守住根基；年，老板电器专门成立了蒸箱事业部，利用各类渠道积极拓展嵌入式蒸箱、烤箱等产品，并作为第二品类发展；洗碗机是老板电器看好的另一品类，目前也将其定位为第三品类，集中后续发力。
可以看到，老板电器通过品类的卡位与渠道的覆盖，业绩每年稳步上升，终于在年经第三品类洗碗机的发力，一举进入“百亿俱乐部”。
（3）华帝
方太准备冲刺亿，老板也成功实现亿，可同为“厨电三巨头”的华帝，业绩增长曲线却忽上忽下，始终在50亿徘徊。
其实早在年，华帝便提出“五年百亿”的营收目标，年更提出“五年双百亿”（营收和市值）的目标，年也凭借“法国队夺冠，华帝退全款”这一脑洞大开的营销方案，一时风靡全网。但热度褪去，业绩却始终没有大的突破，这也说明其产品竞争力的减弱，或需多元化布局突破瓶颈。
到现在为止，华帝都还未有清晰的多品类布局战略，虽然有过一些品类的布局，但华帝多元化拓展的主观积极性并不强烈，加上主营业务的低迷，导致其品牌力正在逐渐衰退，在厨电领域与方太、老板的比拼当中，已经落于下风，再加上疫情等不可控因素的冲击，华帝如果仅依靠一两次事件营销曝光，不可能带动销售额的大幅增长。
厨电行业小结
厨电行业“三大巨头”，有“突破”、有“可破”、有“难破”。
方太品牌定位清晰，产品、渠道发展战略明确，虽未走IPO之路，却成为首个过百亿的厨电品牌，已在迈向0亿的目标奋斗；
老板前瞻性的渠道布局抓住行业发展红利，营收与净利润稳步发展，突破百亿也在意料之中；
华帝战略骑墙，营销热度过后业绩回落，在50亿已徘徊了近10年，依旧难破百亿。
4、新家电行业百亿成败标杆
年5月，奥维云网联合京东家电发布了《年新家电消费趋势白皮书》，其中提到了“新家电”的概念，在时代和生活方式变迁的当下，能为用户提供全新生活场景与生活价值的家电可以称之为“新家电”。近年来，众多“新家电”已经在我们的身边兴起，其中有的品牌已经快速突破百亿，有的奋起直追，也有的不进反退。
（1）新宝
提到新宝很多人可能并不是特别熟悉，但提到摩飞、东菱等爆款产品大家就知晓了，这两个其实都是新宝的子品牌。
新宝是外销起家的，后来逐渐转内销，从其业绩增长曲线就能看到，不到10年的时间，新宝的业绩已经突破亿，基本到达亿，冲刺亿了，这条增长曲线的背后，依靠的是“海外市场+自主品牌”的双轮驱动，通过多元化产品、多品牌矩阵来实现的。
海外OEM/ODM业务，新宝主要通过不断扩展产品品类，深度挖掘现有客户市场潜力，加快新兴市场的拓展力度，整体的销售实现较快增长；国内自主品牌的建设，则通过有效挖掘目标用户群体的需求，利用自身长期积累的产品综合服务能力，采取“爆款产品+内容营销”的方法，结合“产品经理+内容经理”双轮驱动的组织架构，从营收趋势可以看到整体效果也比较明显。
（2）莱克
同样在产品上注重以消费者为导向的莱克，近年来的发展，也受到很多人的
