前夕，苏宁易购出师不利。
原本还在密锣紧鼓准备年中盛典的苏宁，再次陷入舆论漩涡中，不得已以停牌的方式，阻止还在暴跌的股价进一步下探。
6月16日，根据深交所公告显示，苏宁易购集团股份有限公司拟披露重大事项，经公司申请，苏宁易购股票于6月16日开市起临时停牌，待公司披露相关公告后复牌。
郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中，借由IBM公司起死回生的案例，提出“大象也能跳舞”的论点。在苏宁易购这头“大象”身上，却难以印证。
在自我变革中，苏宁错过了时间点，迷失了方向，只能被对手一步步削弱蚕食。
回顾苏宁的辉煌商业历程，一手缔造了家电业枝荣业茂，昔日的家电龙头，手握优质供应链资源、电器垂直流量，本有契机跃入龙门，如今却债台高筑、卖身求存，苏宁在这十年成长里，究竟做错了什么？
01
创业维艰
年12月，张近东从国企走出来，立志于开创属于自己的一片天地，用7万元的年租金租下一间不到平方米的门面房，开始了苏宁电器创业征途。
张近东带队组建专业服务团队，主要服务于空调的购买、安装，由于服务的专业性以及细节的严格把控，到年，苏宁在南京已经有多人的专业服务队伍，规模效应给了苏宁扩张的底气。
上世纪90年代中期，中国的城镇住房制度刚开始进行大规模改革，拉动了一批消费者对住房的需求，同时也催生出对家用电器的强烈需求。
苏宁抓住机遇，从专业空调零售向综合连锁零售转型，随即网格化铺设，覆盖全国。
如果说转型只是苏宁一个出发点，那么与八大国营商城对垒，则奠定了苏宁在空调业经销商龙头地位。
年，南京空调销量创了历史新高，一年的销售额达到四千万，净利润占到销售额的四分之一。
巨额的利润差，让同行们看到了空调“香饽饽”，随即，各大卖场决定联合起来，统一采购、统一降价、全面抵制苏宁，封杀所有给苏宁供货的空调厂商。
随着苏宁的名气与日俱增，加上庞大的售后服务团队提供一站式服务，一场浩浩汤汤围猎苏宁的战役，最终以失败收场。
年，苏宁以年销售5.6亿，荣登全国空调销售第一榜单，成为全国最大的空调经销商，一时风头无两。
随着亚洲金融风暴爆发，空调市场空间急剧萎缩，苏宁陷入停滞不前状态，如果仅仅作为单一类产品的经销商，苏宁很难逃离当前困局。
为了改变被市场淘汰的命运，苏宁开始大刀阔斧改革，通过“租、购、兼、并”在全国大肆扩张，转型成为大型综合电器商场，实现全国连锁式经营，销售不再局限于空调产品，中小型城市的苏宁实体店数量达到了多家，成为了名副其实的家电业龙头。
4年，苏宁易购正式在深交所上市，成为“中国家电连锁企业第一股”，进入了高峰成长期。
但风口在变，商业也在变，大卖场时代迅速成长起来的苏宁，在下个回合中遇到了宿敌。
02
多元化“伪命题”
在电商的冲击下，全球零售业遭遇破产潮，而传统家电业也急转直下，电商零售对大卖场式经济进行分流。
家电主业凋敝，让苏宁一开始就乱了步伐。在策略上，苏宁选择“多元化”作为企业新增长点的探索，依靠前期积累下的资本，苏宁开始四处游击，希望打出一个突破口。
多元化战略是建立在主业繁荣基础之上的，但彼时的苏宁强化多元化更像是个“伪命题”。
年4月，苏宁以29.75亿元收购天天快递70%股份，最终以42.5亿控股天天快递；年1月，苏宁出资95.00亿元，购买万达商业股东持有的约4.02%的股份；年7月苏宁以34亿元认购华泰证券股份有限公司非公开发行股票2.6亿股；年6月，苏宁拟出资48亿元收购家乐福中国80%股份，成为家乐福中国控股股东。
在此之前，苏宁的跨界投资，渗透各个风口赛道。年苏宁投资锤子科技5.03亿、苏宁银行12亿、辣妈帮4.73亿，还有PPTV、红孩子、满座网投资等等，一系列动作只是为了缓解主业业绩下滑趋势的做法。
在苏宁体系里，并存着多条业务线，高举投资大旗，将区域版图无限扩张，却没能做大做精。
苏宁易购对标京东商城，苏宁拼购对标拼多多，苏宁小店对标京东超市、天猫超市，在跨界赛道上，投资电竞、智能汽车、体育、视频平台等等，所涉领域无一不足。
苏宁提出十大业态发展战略，其中囊括社区超市、电影院线、汽车销售、母婴、体育、生鲜等业务。
多元化扩张加速了苏宁体系内资金流失，特别是在地产、金融、物流等领域的大手笔投资，使得苏宁对资金格外渴求，整体债务规模也进一步拉高。
苏宁的线下门店、线上平台以及物流基础设施均对资金需求较大，仅物流、云店等服务就消耗了当年阿里巴巴战略投资的一半。
苏宁物流还在全国20个城市摘牌拿地计划建设更多物流基地，京东物流背靠京东平台尚且流血承压，苏宁物流又如何对抗内外风险。
企业在转型过程中往往会经历一段阵痛期，过去业务与现有业务的冲突，都将损失部分利益。而尤为重要的是，提前确认核心业务，围绕业务发散周边小聚合点，用数字化形式进行串联，这才是大多数互联网企业寻求转型的通用型路径。
苏宁盲目跟风投资，既无法提前进入垂直赛道跟上风口，获得超预期回报，填补集团营收空缺；又无法为主营业务提供战略支持，获得第三增量。
纯粹以投资方式扩充赛道无疑饮鸩止渴，加速苏宁资金短缺进程。
03
债台高筑
激进的策略，加上急速扩张的步伐，苏宁已经债台高筑。
截至年三季度末，苏宁易购总资产为.93亿元，总负债达到.4亿元，净资产.53亿元，资产负债率达61.55%。
其中，流动负债.67亿元，主要是应付票据及应付账款部分，一年内到期的短期负债有.13亿元。非流动负债.74亿，主要为应付债券和长期借款，其长期有息负债合计.43亿元。
此外，原本有的外部投资资金储备，也陷入巨大风险中。年，恒大引入了包括苏宁在内的1亿元战略投资，并签署了对赌协议，苏宁提供了亿，但之后恒大陷入债务漩涡，苏宁的亿被转为股票股，意味着这部分资金无法短期内变现偿还债务。
年12月份，银行借款提前抽贷，苏宁提前偿还了年1月和2月到期的11笔银行贷款10亿元，无疑让苏宁雪上加霜。根据报道，民生银行已经对苏宁抽贷，其它银行暂停对苏宁放贷。
更为致命的是，维系苏宁现金流地产与零售两大板块，受到疫情影响急转直下，无法提供更多现金流支持，苏宁的股票、债券，纷纷暴跌。
自年以来，为了配合集团对外并购需求，短期借款和发债规模急速上升。
从财报中显示，苏宁易购有息负债高企，导致财务费用大增，年前三季度财务费用为24.15亿元，已超上年全年规模，对主业利润形成侵蚀局面。
而经营活动获取现金的能力有限，苏宁易购偿还债务的资金主要依赖于外部融资，也就有了后续通过股权质押方式来获得经营资金局面。
从融资渠道上看，上市公司融资的渠道方式多样，除了发债和借款，还通过应收账款，定增，信托融资以及股权质押等方式融资，苏宁易购选择了后者。
年2月23日，苏宁电器集团将其所持万股，质押给上海浦东发展银行股份有限公司南京分行；6月9日，苏宁易购披露消息，张近东质押10亿股给到江苏新新零售创新基金，用于融资相关事宜。
据Wind数据显示，截至年6月16日，苏宁易购股票质押总量24.67亿股，占总股本比例为26.49%。
主营业务欠佳、自有资金不足的情况下，苏宁只能通过外部注资、卖身借资的方式维系生存，但“拆东墙补西墙”的自救方式，却只能起到临时止痛的功效，从长期来看，债务缠身仍是苏宁一大内伤。
04
找不到支点
如果说多元化是苏宁战略扩张的出口，那么主营业务竞争便是苏宁转型的切入口，在线电商风暴改变了苏宁航线。
8年是苏宁尴尬的一年，这一年在线电商迅速走红，综合型电商开始入侵家电平台腹地，争夺小家电市场流量，而苏宁在电商板块的业务却黯然失色。
早在5年，苏宁组就建起B2C部门，开始自己的电子商务尝试，直到年2月1日，“苏宁易购”才正式对外发布上线，“早起步赶晚集”错失了在线电商业务。
年以后，伴随着京东、天猫、淘宝等综合电商崛起，网络购物以价格低廉、送货到家的便利性，迅速普及。苏宁也意识到自己的地位被挑战，所以准备线上、线下双开花反击。
年，苏宁与京东正面交锋，双方不以盈利为目的，开启了“相爱相杀”的价格战。苏宁举20亿投入战役，誓要夺回3C领地，而此时京东风头正盛，资本们同样看好这位后起之秀。
苏宁易购借三周年庆典月为契机，从8月15号到20号，开展长达6天的万款商品超级零元购促销活动。
京东商城CEO刘强东则表示，在京东商城上，所有大家电将在未来三年内保持零毛利，并“保证国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上”，此外，京东将在全国招收名价格情报员，驻店核实大家电价格。
补贴战激起千层浪，双方陷入鏖战状态，大规模投入导致“耗敌一千，自损八百”，3C领地所属权也在这场战役中逐渐分野。
线上、线下商业融合本来并不矛盾，但对于以大卖场出身的苏宁来说，处境略显尴尬，找不到足够的支点撬动线上流量。
一方面，苏宁易购电商平台起步时，京东已经小有规模，在3C电商领域站稳了脚本，而苏宁易购此时最赚钱的业务还集中在线下零售店，流量点主要在线下商城，但店员推广时并不会建议顾客在网上下单，从而无法拉升苏宁易购流量；
另一方面，顾客到店选择商品时，往往会在